Un opérateur aux côtés du dirigeant que vous avez nommé.
Du sparring pour le CEO que vous venez de mettre en place, un second avis écrit sur une entreprise que vous détenez, ou un siège à la table – par quelqu'un qui dirige aujourd'hui une entreprise de cette taille, plutôt que quelqu'un qui l'a fait autrefois.
Les propriétaires et les investisseurs font appel à moi pour une situation avant toute autre : ils viennent de mettre un dirigeant en place – un successeur, un premier CEO, un manager qui a racheté – et cette personne n'a désormais personne dans l'entreprise avec qui penser à voix haute. Un conseil la voit six fois par an. Un coach n'a jamais porté de compte de résultat. Un pair CEO assis dans le même fauteuil, cette semaine, voilà ce qui manque.
Je peux l'être parce que je dirige une entreprise de 25 millions d'euros en même temps, et c'est aussi pourquoi je décline tout ce qui est adjacent à SOD.DEL avant que vous ne nommiez l'entreprise. L'actionnaire paie ; le dirigeant est maître de l'ordre du jour ; je ne rapporte rien, sinon que les séances ont eu lieu. Ni commission de succès, ni participation. Benelux et nord de la France en personne, à distance partout.
- Sparring2.000 € par mois – la même formule que les dirigeants achètent pour eux-mêmes
- DuréeTrois mois minimum, puis mois par mois ; le dirigeant peut y mettre fin, vous aussi
- Second avis9.500 € fixes · deux à trois semaines · mémo écrit de 10 à 15 pages et restitution
- Siège au conseilHonoraires sur demande · mandat annuel · quatre à six réunions par an
- OùBenelux et nord de la France en personne · à distance partout
- CapacitéTrois à quatre clients en sparring à la fois, à côté d'un poste de CEO à plein temps
- Conflits d'intérêtsDéclinés par écrit avant que vous ne nommiez l'entreprise, partout où cela touche aux marchés de SOD.DEL
Aux côtés du dirigeant, sur une question, ou à la table.
La même personne pour les trois, ce qu'un conseil ne peut pas acheter à un cabinet : celui qui spar avec le dirigeant le mardi sait ce que la note aux actionnaires devrait réellement dire.
Sparring pour un dirigeant fraîchement nommé
Deux séances par mois et un téléphone qui répond entre les deux, pour les dix-huit premiers mois dans le fauteuil – quand les décisions sont les plus lourdes et les interlocuteurs pour en parler les plus rares.
- Le dirigeant fixe l'ordre du jour ; vous financez
- Une page écrite après chaque séance, pour le dirigeant
- Rien n'est rapporté, sinon que les séances ont eu lieu
Un second avis, par écrit
Une question cadrée sur une entreprise que vous détenez ou allez acquérir : sa base de coûts, ses prix, une organisation qui ne correspond plus, une position de stock, ou ce que l'entreprise fera sous un nouvel actionnariat.
- Mémo de 10 à 15 pages avec un avis tranché
- Visite de site et entretiens avec le management
- Restitution au conseil ou au comité d'investissement incluse
Siège au conseil consultatif
Un membre qui dirige aujourd'hui une entreprise de cette taille, quatre à six fois par an, avec des dossiers annotés avant la réunion et une note aux actionnaires une fois par an.
- Siège nominatif, jamais délégué
- Validé d'abord auprès de mon propre conseil
- Tout ce qui touche aux marchés de SOD.DEL décliné par écrit
Ce qui est vrai sur le terrain.
- Si l'équipe de direction est une équipe ou une seule personne compétente avec cinq subordonnés directs qui n'ont jamais rien décidé.
- D'où vient réellement la marge – par client, par article et par mois, pas selon le découpage par segment du dossier de conseil.
- Quelles relations clients vivent dans la tête d'une personne plutôt que dans un contrat, et quel est le préavis de cette personne.
- Ce que le dirigeant ne dit pas au conseil – en général la seule décision qu'il sait juste et dont il redoute la réaction de l'actionnaire.
- Si le stock travaille ou dort, et quelle part de la trésorerie que le bilan vous attribue se trouve en réalité dans l'entrepôt.
- Ce que coûteront les dix-huit prochains mois en attention de la direction, pas seulement en trésorerie – avant de vous engager sur le plan, pas après.
Vérification des conflits, par écrit
Je nomme les secteurs, les géographies et les grandes contreparties de SOD.DEL avant que vous ne me disiez de quelle entreprise il s'agit. Si cela les touche, je décline par écrit et l'affaire s'arrête là.
Le propriétaire, puis le dirigeant
Trente minutes avec vous sur ce que la nomination doit produire, puis trente avec le dirigeant – qui doit choisir ceci lui-même et non se le voir imposer. Si le courant ne passe pas, je le dis.
Des séances, et le silence envers vous
Deux séances par mois avec le dirigeant, une page écrite après chacune, et rien pour vous sinon la confirmation qu'elles ont eu lieu. Ce silence est ce qui donne aux séances leur valeur.
Continuer ou arrêter
La durée minimale prend fin d'elle-même ; continuer est une décision que le dirigeant et vous prenez séparément. Un siège au conseil se renouvelle de la même façon : délibérément, ou pas du tout.
La règle de conflit d'intérêts, énoncée d'emblée.
Je dirige une entreprise sur ce marché. C'est la raison de faire appel à moi et c'est aussi la raison pour laquelle il y a des entreprises avec lesquelles je ne peux pas travailler. SOD.DEL est une entreprise de distribution en Belgique ; tout ce qui s'y trouve ou s'y rattache – y compris une entreprise qui deviendrait l'un de ses clients, fournisseurs ou concurrents – est décliné avant que vous ne la nommiez.
Rien n'est sous-traité. Pas d'équipe, pas d'analyste délocalisé, aucun outil tiers détenant vos documents. NDA mutuel avant tout échange substantiel, et les documents sont détruits à la fin de la mission.
Ni commission de succès, ni participation, ni pourcentage de quoi que ce soit, ni taux journalier. L'honoraire fixe est le seul instrument ici, parce qu'un avis qui rapporte davantage quand la décision va dans un sens vaut ce que vaut n'importe quel autre avis dans la pièce.
Pourquoi un actionnaire paierait-il le sparring-partner du dirigeant ?
Parce que les dix-huit mois les plus coûteux de la vie d'une entreprise sont en général les dix-huit premiers d'un nouveau CEO, et que le conseil voit cette personne six fois par an. Un sparring-partner qui dirige aujourd'hui une entreprise de même taille raccourcit la courbe d'apprentissage sur les décisions qui ne peuvent pas attendre le prochain conseil – un recrutement clé, un mouvement de prix, une confrontation avec un manager de l'ancienne garde. Cela coûte 2.000 € par mois, cela s'arrête après le troisième mois quand l'une des parties le dit, et le dirigeant en garde chaque mot.
Que nous rapportez-vous ?
Que les séances ont eu lieu. Rien d'autre – ni les sujets, ni les doutes du dirigeant, ni mon avis sur sa performance. Si vous avez besoin d'une évaluation du dirigeant, c'est une autre mission avec une autre personne, et je vous le dirai. Le sparring ne fonctionne que si le dirigeant apporte les vrais problèmes, et il ne le fait que si la pièce est la sienne.
Pouvez-vous nous donner un second avis sur une entreprise que nous détenons, ou voulons acquérir ?
Oui, sous la forme d'un Screening à 9.500 € sur deux à trois semaines : une question cadrée, un mémo écrit de 10 à 15 pages avec un avis tranché, visite de site et entretiens avec le management, et une restitution à votre conseil ou à votre comité d'investissement. Avant une opération, il demande si l'entreprise se comportera comme le prévoit le modèle une fois qu'elle sera à vous ; après, il porte le plus souvent sur la base de coûts, les prix ou l'organisation. Mêmes honoraires, quel que soit le demandeur, et aucun taux journalier à discuter.
En quoi est-ce différent d'un cabinet de conseil ou d'un coach ?
Un cabinet envoie des gens qui ont étudié des entreprises comme celle-ci. Un coach pose des questions et n'a jamais porté de compte de résultat. Moi, j'en porte un. Quand je dis à votre dirigeant qu'un dépôt perdra deux de ses quatre chefs d'équipe dans l'année qui suit un changement de ligne hiérarchique, c'est parce que je l'ai vu se produire dans ma propre entreprise. La contrepartie est honnête : je suis seul, je prends trois à quatre clients en sparring à la fois, et il n'y a pas d'équipe derrière moi pour en faire un chantier.
Comment gérez-vous les conflits d'intérêts avec votre propre entreprise ?
Par écrit et avant que vous ne nommiez l'entreprise. J'indique d'emblée les secteurs et les géographies de SOD.DEL, et je décline tout ce qui les touche – y compris les entreprises qui deviendraient clientes, fournisseurs ou concurrentes. Cette exclusion restreint ce que je peux examiner, et c'est ce qui donne sa valeur au reste de ce que je dis.
Accepteriez-vous un siège au conseil d'une société en portefeuille ?
Oui, en petit nombre, sous mandat annuel : quatre à six réunions par an, des dossiers annotés par écrit avant chacune, et une position exprimée sur chaque point de décision. Deux conditions. C'est validé d'abord auprès de mon propre conseil, parce que j'occupe un siège exécutif et qu'un mandat non exécutif à côté relève autant de leur décision que de la mienne. Et tout ce qui touche aux marchés de SOD.DEL est décliné par écrit avant que vous ne nommiez l'entreprise. La rémunération est convenue par siège plutôt que publiée. Si l'entreprise a besoin d'un véritable administrateur indépendant plutôt que d'un opérateur autour de la table quatre fois par an, je le dirai et je présenterai quelqu'un.
Trente minutes, avant l'annonce de la nomination.
Dites-moi l'entreprise et la situation dans laquelle le dirigeant arrive. Je vous dirai pendant l'appel si je peux être utile et si un conflit d'intérêts m'exclut – ce qui va plus vite que de le découvrir après les présentations.