Mini-MBA deel 2: een eerlijk proces klopt gelijk hebben

Gelijk hebben is een claim over de beslissing. Eerlijkheid is een claim over hoe de beslissing tot stand kwam. Slechts één van beide voorspelt of er iets gebeurt.

Enkele jaren geleden, in een groepsrol bij een industrieel bedrijf, was ik verantwoordelijk voor het vervangen van een reeks gefragmenteerde regionale CRM-systemen door één globaal platform. De businesscase was solide. Het procesontwerp had workshops en pilootsessies met elke regio doorlopen. Ik had, op de inhoud, grotendeels gelijk.

Eén regionale leider weigerde. Ik vroeg naar specifieke bezwaren en kreeg er enkele, en kreeg toen de zin die er werkelijk toe deed en die ik op dat moment niet goed heb gehoord: het lijkt er altijd op dat wij de contingency zijn, niet de prioriteit.

Hij had geen ongelijk. De sequentie van dat programma was gewogen naar de grootste markten, want zo worden zulke programma's nu eenmaal gesequenced. Zijn regio was geconsulteerd, en had ook, impliciet en herhaaldelijk, te horen gekregen waar ze stond. Beide waren tegelijk waar. Ik heb de weken daarna de correctheid van het ontwerp verdedigd, wat het verkeerde argument was, want het ontwerp was niet wat hij betwistte.

Wat werkelijk is overgedragen

1. Een eerlijk proces is een ontwerpvoorwaarde, geen communicatiestijl.

Het meest duurzame idee dat ik aan de leiderschapskant ben tegengekomen, is ook het meest misbruikte. W. Chan Kim en Renée Mauborgne formuleerden drie voorwaarden voor een eerlijk proces – betrokkenheid, uitleg en duidelijke verwachtingen – en de bevinding die ertoe doet is contra-intuïtief: mensen aanvaarden een uitkomst die ze niet graag hebben, en voeren ze uit, als ze het proces dat die uitkomst voortbracht als eerlijk beoordelen. Het omgekeerde geldt ook. Een gunstige uitkomst, geleverd via een proces dat mensen als onwettig beschouwen, levert in het beste geval gehoorzaamheid op en in het slechtste geval stille sabotage.

De versie die mij is bijgebleven is de operationele, aan INSEAD ontwikkeld door Ludo Van der Heyden, die de drie voorwaarden omzet in vijf opeenvolgende stappen en bij elke stap de faalwijze benoemt. Kim en Mauborgne vertellen je waaruit eerlijkheid bestaat. Van der Heyden vertelt je waar in je agenda ze thuishoort.

Het framework, uitgelegd: Fair Process Leadership

Vijf stappen, in volgorde. Elk heeft een karakteristieke faalwijze.

1. Zien, betrekken en kaderen. Stel de agenda gezamenlijk op. De diagnostische vraag is een rolomkering: "welke prioriteiten zou u stellen als u in mijn plaats zat?" – gesteld vóór je een antwoord hebt, niet erna. Faalwijze: meteen naar oplossingen springen, zodat wie het oneens is met de agenda de rest van het programma besteedt aan het zijdelings aanvechten ervan.

2. Opties verkennen en elimineren. Genereer meerdere echte alternatieven. Jouw rol is hier die van onpartijdige rechter, niet van pleitbezorger; wie in deze stap voor zijn voorkeursoptie pleit, heeft de stap beëindigd. Faalwijze: het één-optieproces, dat lezers terecht interpreteren als een al genomen beslissing en een theatrevoorstelling in uitvoering.

3. Beslissen, uitleggen en verwachtingen stellen. Benoem de beslissing, het waarom, de afweging die ze maakt en wie de kost ervan draagt. Zeg vervolgens wie wat doet en wie welk voordeel krijgt, vóór de implementatie, niet erna. Faalwijze: de businesscase uitleggen in plaats van de afweging. De businesscase kunnen mensen al lezen.

4. Handelen en uitvoeren. Een eerlijk proces vraagt vastberaden actie, wat mensen verrast die het voor consultatie aanzien. Zodra de verwachtingen zijn gesteld, is de beslissing privé heropenen het verraad – de juiste zin voor een late lobbyist is "dat had u in stap twee moeten aanbrengen; breng het aan bij de review." Faalwijze: de stille terugdraai, die iedereen leert dat het zichtbare proces niet het echte is.

5. Evalueren, leren en bijsturen. Bekijk uitkomsten publiek en geef fouten toe. Faalwijze: de ongecorrigeerde fout. De meeste mislukkingen worden niet als oneerlijk ervaren omdat ze gebeurden, maar omdat ze gebeurden en bleven staan.

Vijf voorwaarden lopen door alle vijf stappen heen – de kwaliteiten die de sequentie geloofwaardig maken in plaats van procedureel: communicatie, duidelijkheid, consistentie, veranderbaarheid (het proces zelf kan worden uitgedaagd en herzien) en cultuur (dezelfde standaard geldt voor de leider).

Het scoren. Beoordeel elk van de vijf stappen met 0–5 voor je lopende programma, eerlijk, en laat twee anderen onafhankelijk hetzelfde doen. Het veldonderzoek van Van der Heyden bij Duitse ingenieursbedrijven vond een monotone relatie: hoe eerlijker het proces, hoe beter de resultaten – op omzet uit nieuwe producten, time-to-market en first-to-market-aandeel. Convergente lage scores vertellen je waar het programma zal vastlopen. Divergente scores vertellen je dat stap drie nooit heeft plaatsgevonden.

De valkuil voor een competente executive is dat consultatie aanvoelt als betrokkenheid. Het is niet hetzelfde. Betrokkenheid betekent dat de betrokken partij een beslissing heeft beïnvloed – dat er iets specifieks en benoembaars anders is omdat zij heeft gesproken. Consultatie betekent dat ze het gevraagd is. Mijn programma bevatte veel consultatie en, voor de kleinere regio's, heel weinig betrokkenheid, en die regionale leider kon het verschil precies aanwijzen omdat hij geen enkele beslissing kon benoemen die was veranderd nadat hij had gesproken.

De operationele test is snel, en het is een ratio in plaats van een gevoel.

De diagnostiek: de betrokkenheidsratio

Betrokkenheidsratio = (leiders die één beslissing kunnen benoemen die door hen is veranderd) ÷ (leiders die door het programma worden geraakt)

Vraag het aan hen, niet aan jezelf, en vraag de beslissing bij naam. Onder ongeveer 0,5 heb je geen communicatieprobleem dat met betere slides op te lossen valt. Je hebt een procesprobleem, en geen enkele presence-training raakt daaraan.

De ratio heeft één eigenschap die haar het volgen waard maakt boven een spontane indruk: ze is falsifieerbaar, ze is goedkoop om bij elke programmapoort opnieuw te draaien, en de namen in de noemer zonder vermelding in de teller zijn je weerstandskaart – vóór de weerstand arriveert.

2. Onderhandel intern vóór je extern onderhandelt.

De zin die mijn denken over onderhandelen heeft herschikt, kwam uit het onderhandelingstraject en reikt veel verder dan leveranciers: vóór er met de tegenpartij onderhandeld wordt, moet het team eerst intern onderhandelen. De meeste zwakke externe uitkomsten zijn onopgeloste interne meningsverschillen die vermomd aan tafel arriveren, waar de tegenpartij ze onmiddellijk leest en beprijst.

Het framework, uitgelegd: BATNA, reserveringswaarde en de ZOPA

BATNA – best alternative to a negotiated agreement – is wat je doet als deze deal sterft. Het is geen stemming; het is een specifiek, becijferd, geverifieerd alternatief. Je kunt je positie niet verbeteren aan tafel. Je kunt ze alleen verbeteren weg van de tafel, vóór je arriveert.

Je reserveringswaarde is de slechtste deal die nog altijd beter is dan je BATNA. Het is een getal, vooraf beslist, schriftelijk, door het team in plaats van door wie om 18 uur toevallig in de kamer zit.

De ZOPA – zone of possible agreement – is het bereik tussen de reserveringswaarden van beide kanten. Als de koper hoogstens 100 betaalt en de verkoper minstens 85 aanvaardt, is de ZOPA 85–100 en gaat de onderhandeling over wie de vijftien binnenhaalt. Stopt de koper bij 80, dan is er geen ZOPA en geen enkele relatie die er een fabriceert. Dat vroeg herkennen is meer waard dan welke tactiek ook.

Sorteer vervolgens elk onderwerp in drie categorieën:

– Distributief – winst voor de ene kant is verlies voor de andere. Prijs, meestal. Dit is de enige categorie waar de metafoor van de vaste taart klopt.

– Integratief – de twee kanten rangschikken de onderwerpen verschillend, dus ruilen creëert waarde. Jij geeft om betalingstermijnen; zij om volume-engagement. Ruil ze en beide kanten winnen. De meeste waarde die op middenmarkttafels blijft liggen, ligt hier, niet opgehaald, omdat niemand naar de rangorde heeft gevraagd.

– Compatibel – beide kanten willen hetzelfde en geen van beide heeft het gezegd. Verbazend vaak: een langer contract, een vaste accountmanager, een kwartaalreview. Regel deze vroeg; ze bouwen het momentum dat de distributieve ruil overleefbaar maakt.

De interne stap, mechanisch. Vóór de externe vergadering: lijst elk onderwerp op. Laat iedereen aan jouw kant ze rangschikken, op papier, onafhankelijk, vóór enige discussie. Vergelijk dan. Waar de rangschikkingen van je eigen team uiteenlopen, ligt de naad die de andere kant zal openen – en ze vinden die binnen twintig minuten, omdat zij ernaar zoeken en jij niet. Spreek de reserveringswaarde af, wijs rollen toe op sterkte in plaats van op anciënniteit, en beslis wie een toegeving mag doen.

Dezelfde sequentie is wat een intern veranderprogramma overleefbaar maakt. Een managementteam dat zijn eigen prioriteiten niet privé heeft gerangschikt, presenteert een uitrol als unaniem en lekt vervolgens dissensus via twintig regionale gesprekken.

3. Ontmoet een dreigement door het te diagnosticeren, niet door erop te antwoorden.

Het onmiddellijk bruikbaarste stuk in ons onderhandelingspakket was een korte tekst van Katie Liljenquist en Adam Galinsky over het ontmijnen van dreigementen aan de onderhandelingstafel, en het vertaalt zich rechtstreeks naar interne weerstand.

Het framework, uitgelegd: het vierstappenprotocol voor dreigementen

Stap 1 – Classificeer vóór je reageert. Elk absoluut bezwaar is één van drie dingen: een echte beperking (reëel, extern, verifieerbaar), een hefboomspel (echte persoon, onderhandelbare positie, vermomd als onwrikbaar) of een bluf (geen substantie, veel volume). De drie vragen tegengestelde reacties, en je kunt ze niet uit de toon van de stem onderscheiden.

Stap 2 – Toon eerst begrip. Geen instemming. Begrip. Dat kost niets en haalt de escalatie weg die classificatie onmogelijk maakt.

Stap 3 – Vraag, weerleg niet. "Welke specifieke beperking drijft die conclusie?" Een echte beperking antwoordt onmiddellijk en in detail. Een hefboomspel antwoordt vaag. Een bluf verandert van onderwerp. Eén vraag doet het classificatiewerk van een week speculeren.

Stap 4 – Benoem de zet, kalm, als het er een is. "Het klinkt alsof dit als onmogelijk wordt geframed zodat we stoppen met vragen." Zonder verhitting gezegd, ontneemt dat een positioneel dreigement het grootste deel van zijn kracht en laat het de andere partij een gezichtsreddende uitweg.

De regel eronder: een gestelde beperking weerleggen, zelfs correct, verandert een technisch meningsverschil in een wedstrijd over wiens woord telt. Die kun je winnen. De uitvoering krijg je niet.

In mijn geval was het bezwaar dat een lokaal juridisch kader het platform onmogelijk maakte. Mijn instinct was het te weerleggen, omdat ik het onwaar achtte en tegenvoorbeelden kon noemen. De betere zet was het als diagnoseprobleem te behandelen: vragen wat er specifiek geblokkeerd was, het antwoord schriftelijk krijgen, en het samen met de leverancier en de lokale verantwoordelijke op tafel leggen. Waar de beperking echt is, heb je iets belangrijks geleerd. Waar het een hefboomspel is, lost de vraag om ze te specificeren het op zonder dat iemand gezichtsverlies lijdt.

Wat niet is overgedragen

Simulatievertrouwen. Simulaties van organisatieverandering zijn uitstekend, en ze misleiden op één punt: ze kunnen opnieuw gedraaid worden. Een kwartaal kun je niet opnieuw draaien, en het sequencing-instinct dat je opbouwt tegen een resetbaar model beprijst niet het feit dat een leider die je in maand twee verliest, vaak twee jaar verloren is.

Presence zonder proces. Training in communicatie en leiderschapspresence is reëel, en het is het gevaarlijkste om als eerste mee naar huis te nemen. De gepolijste levering van een beslissing die mensen als onwettig beschouwen, vermindert de weerstand niet; ze drijft de temperatuur op, want nu is het proces oneerlijk en is de boodschapper glad. Eerst een eerlijk proces, dan presence. In die volgorde versterken ze elkaar. Omgekeerd corroderen ze.

De workshopillusie. Alignering wordt niet geproduceerd door een offsite. Ze wordt geproduceerd door een cadans – een vast forum, een schriftelijk beslissingsregister en zichtbare consistentie tussen wat beslist is en wat vervolgens gebeurt. De goodwill van een offsite overleeft de eerste inconsistente beslissing erna niet. Dit is stap vier van het fair-processmodel, en het is waar de meeste goed ontworpen programma's werkelijk sterven.

En één ding over mezelf. In mijn eerste werkelijk niet-uitvoerende setting beantwoordde ik drie vragen die niet de mijne waren om te beantwoorden, vóór ik merkte dat ik het deed. Het instinct om op te lossen is een troef wanneer je een bedrijf runt en een handicap in een kamer waarvan de taak toezicht is, waar het de capaciteit verdringt om echt te luisteren en een kwestie te kaderen als een vraag in plaats van als een aanbeveling met een beslissing er al aan vast. De nuttigste correctie die ik heb gevonden is precies die discipline – presenteer de situatie, de uitdaging en de vraag, en laat dan de kamer antwoorden. Een reflex afleren is trager dan een model aanleren, en het is het deel dat beslist of een competente executive een nuttige bestuurder wordt.

Wat te doen op maandagochtend

Drie acties voor de operator wiens correcte plan vastloopt.

Bereken de betrokkenheidsratio voor je lopende veranderprogramma – lijst de betrokken leiders op, vraag elk van hen één beslissing te benoemen die zij hebben beïnvloed, en tel. Draai vóór je volgende externe onderhandeling van enig belang eerst de interne: BATNA vastgesteld weg van de tafel, reserveringswaarde op papier, elk onderwerp gesorteerd in distributief, integratief en compatibel, en de rangschikking van elk teamlid op papier vóór de discussie. En de volgende keer dat iemand je een absolute beperking overhandigt, stel één vraag in plaats van één antwoord te geven, en krijg het antwoord schriftelijk.

De vijf cijfers voor het veranderbereidheidsdashboard

Eén pagina, per programma, maandelijks bekeken.

1. Betrokkenheidsratio: betrokken leiders die een beslissing kunnen benoemen die ze hebben veranderd, gedeeld door betrokken leiders.
2. Fair Process Leadership-score, vijf stappen beoordeeld met 0–5, onafhankelijk gescoord door drie mensen – en de spreiding ertussen.
3. Aantal interne aligneringsessies gehouden vóór de laatste betekenisvolle externe onderhandeling, met de reserveringswaarde op papier vóór de vergadering.
4. Adoptie negentig dagen na go-live, als percentage van de betaalde licenties of capaciteit.
5. Verhouding vragen tot stellingen in je laatste managementvergadering – laat iemand tellen.

Het vijfde is het cijfer dat mensen weigeren te meten, en precies daarom is het het meten waard. Een managementteam waarvan de leider in stellingen spreekt, zal hem stellingen brengen, en hij zal de laatste in het gebouw zijn die verneemt dat het plan niet beweegt.

Dat programma is uiteindelijk geland, later en anders dan ontworpen, en het verschil was bijna volledig procedureel in plaats van technisch. Het leren ervan vroeg een dure omweg langs een leslokaal. Wat dat leslokaal kostte, en wat het werkelijk opleverde, is de rekensom die bijna niemand publiceert – en daar eindigt deel drie deze reeks.

Foto: Unsplash