Quatre problèmes sur lesquels je suis utile, et ce que chacun coûte.
Si une acquisition est bien ce que le modèle en dit. Si les cent jours qui suivent sont pilotés ou improvisés. Si une équipe de direction se construit ou fait seulement l'objet de rapports. Et si votre conseil pose les questions que la direction ne peut pas se poser elle-même.
Je travaille sur quatre choses : si une acquisition se comportera comme le modèle le dit une fois qu'elle est à vous, si les cent jours qui suivent sont pilotés ou improvisés, si une équipe de direction se construit réellement, et si le conseil au-dessus d'elle pose les bonnes questions. Tout ce qui suit relève de l'une de ces quatre missions, avec des honoraires convenus avant tout démarrage.
Ce que j'apporte n'est pas une méthode. C'est que j'ai pris les mêmes décisions le trimestre dernier dans ma propre entreprise, avec ma propre réputation en jeu, et que je vous dirai quand la réponse honnête est de ne pas le faire. Rien n'est sous-traité, aucun honoraire ne dépend du closing de votre opération, et il n'y a pas de taux journalier à discuter. La Belgique, les Pays-Bas, le Luxembourg et le nord de la France en personne ; partout ailleurs, à distance.
- Screening9.500 € fixes · 2–3 semaines · note de 10–15 pages et restitution de 90 minutes
- Integration85.000 € fixes · 100 jours · facturé 40 / 30 / 30 sur jalons
- Retainer7.500 € par mois · six mois minimum, puis reconduit de mois en mois avec 30 jours de préavis
- Conseil consultatifHonoraires sur demande · mandat annuel · quatre à six réunions par an
- Appel de contactGratuit, trente minutes, et il n'en existe aucune version qui devienne facturable
- CapacitéDeux à trois mandats par an. Une place de retainer et un programme à la fois
- OùBenelux et nord de la France en personne, depuis Bruxelles · à distance partout, volontiers
- Livré parUne personne. Pas d'équipe, pas de sous-traitant, pas d'outil tiers hébergeant vos données
Integration – les cent jours après la signature.
Un programme de cent jours à prix fixe pour les acquéreurs du marché intermédiaire et les plateformes sous LBO. Je conçois l'intégration et je préside la gouvernance ; vos managers exécutent, et votre propre responsable d'intégration est formé pour mener le suivant sans moi. Un seul à la fois – demandez quelle période est libre. La même structure sert aux carve-outs et aux réorganisations post-fusion.
- Un plan écrit de cent jours avec un nom de personne en face de chaque jalon, pas une fonction.
- Un registre des synergies séparant ce qui est acquis, ce qui est révisé et ce qui est abandonné, chacun avec une raison que votre conseil d'administration peut interroger.
- Un comité de pilotage que je préside à un rythme fixe, avec les décisions actées au procès-verbal.
- Votre responsable d'intégration, formé – il préside les deux dernières réunions pendant que je reste dans la salle sans rien dire.
- Un reporting mensuel dans le format et la langue de votre conseil d'administration, qui continue après mon départ parce que c'est votre équipe qui l'écrit.
- Une note de clôture nommant ce qu'il faudra faire autrement la fois suivante. Sur un buy-and-build, c'est le document à la plus longue durée de vie.
Diagnostiquer et écrire le plan
Les deux organisations cartographiées telles qu'elles fonctionnent, pas telles que l'organigramme le prétend. Le dossier de synergies redécoupé en indépendant, séquencé et conditionnel. Point de passage : vous signez le plan.
Obtenir ce qui ne s'obtient que tôt
Les entretiens de rétention avec les personnes que vous ne pouvez pas perdre. Reporting harmonisé. Communication aux clients envoyée avant que le marché n'invente sa propre version.
La révision honnête
Chaque synergie basculée en acquise, révisée ou abandonnée, avec une raison. La réunion que la plupart des intégrations évitent encore deux trimestres. Point de passage : révision acceptée.
Transmettre et partir
Gouvernance repliée dans votre rythme normal. Note de clôture. Point de passage : transmission acceptée.
Screening – une question cadrée, traitée par écrit.
Une question, convenue au départ, traitée dans une note que vous pouvez remettre à votre conseil sans la retoucher. L'usage le plus courant est le stress test d'une opération avant signature. Il sert tout aussi bien pour une base de coûts que personne n'a démontée depuis trois ans, pour une unité en sous-performance, pour une décision make-or-buy, ou pour la question de la place réelle de l'IA et de l'automatisation dans l'entreprise – y compris les obligations du règlement IA européen qui vous concernent désormais. Même forme, même prix, quelle que soit la question.
- Une note de 10–15 pages en phrases simples. Pas de matrice de maturité, pas de feux tricolores, pas d'annexe qui cache la conclusion.
- La question reformulée – en général ce n'est pas celle que vous avez posée, et c'est là l'essentiel de la valeur.
- Deux ou trois options, chacune avec son coût, son risque et ce qu'elle vous interdit ensuite.
- Une recommandation assumée, par écrit, signée de mon nom – y compris « ne rien faire » quand c'est la réponse honnête.
- Une restitution de 90 minutes avec votre équipe, où vous avez le droit de contester chaque ligne.
- Un appel de suivi après 30 jours. Sans frais. À ce moment-là, vous savez quelle conclusion était réelle.
NDA et cadrage
Trente minutes pour convenir de la question. Je nomme les secteurs de SOD.DEL avant que vous ne me disiez quoi que ce soit de précis, et je décline en cas de chevauchement.
Lire et parler
Vos documents existants – ou vos données de transaction – puis trois séances de travail avec ceux qui savent. Je cherche l'écart entre ce que dit le dossier et ce que disent les gens.
Écrire et défendre
La note arrive 48 heures avant la restitution, pour que personne ne la lise dans la salle.
Suivi
Un appel gratuit une fois que la réalité a eu un mois pour trancher.
Retainer – un engagement permanent, pas une feuille d'heures.
Un montant mensuel fixe pour le travail qui ne se laisse pas cadrer à l'avance : un programme buy-and-build sur plusieurs cibles, un conseil d'administration dont les documents et le rythme sont à refaire, une équipe de direction à professionnaliser, ou un propriétaire qui prépare la transmission. Durée de six mois, puis reconduit de mois en mois avec 30 jours de préavis. Une place à la fois.
- Un montant mensuel fixe, pour qu'aucun de nous ne passe la relation à compter les heures.
- Une production écrite chaque mois. Une note, un relevé de décision ou un document de conseil – jamais seulement une conversation dont il faut se souvenir.
- Une disponibilité entre les séances pour les appels qui n'attendent pas : une conclusion de due diligence à 22 h, un document de conseil avant jeudi, une personne clé qui démissionne.
- La présence au conseil d'administration incluse, quand vous voulez que l'argument soit porté par quelqu'un qui n'a pas de carrière dans la salle.
- Une note trimestrielle écrite pour être lue par vos actionnaires plutôt que par vous.
- Une durée qui s'arrête par défaut. Continuer est une décision, pas un oubli.
Périmètre et rythme
Nous convenons de l'objet du retainer et de la production écrite que chaque mois donne. Une page, signée.
Séances de travail et écriture
Un ordre du jour permanent que vous fixez, et quelque chose d'écrit dans les 48 heures suivant chaque séance.
Note aux actionnaires
Une note calibrée pour votre conseil ou votre sponsor, et un examen de l'adéquation du dispositif au travail.
Continuer ou arrêter
Le contrat s'arrête par défaut plutôt que de se reconduire en silence. Continuer est une décision.
Conseil consultatif – un opérationnel dans la salle, quatre à six fois par an.
Un siège à mon nom à votre conseil consultatif, ou à votre conseil d'administration lorsque la structure l'exige. Pour les entreprises familiales et les plateformes soutenues par un fonds qui veulent un membre qui dirige aujourd'hui une entreprise de cette taille, plutôt qu'une salle pleine de gens qui l'ont dirigée autrefois. Les honoraires se conviennent par siège : une entreprise familiale qui prépare une transmission et une plateforme à sa troisième acquisition ne sont pas le même travail, et un chiffre publié flatterait l'une et insulterait l'autre. Un petit nombre de sièges, et jamais un que je ne peux pas préparer.
- Un siège à mon nom, occupé par moi pour une durée convenue et jamais délégué à quelqu'un d'autre.
- Des documents lus avant la réunion, avec des commentaires écrits diffusés à l'avance, pour que la réunion porte sur les décisions et non sur les présentations.
- Quatre à six réunions par an, plus les appels intermédiaires qui n'attendent pas la suivante.
- Le regard d'un opérationnel sur le plan – là où il est optimiste, ce qu'il suppose des gens qui n'y ont pas consenti, et ce que la direction ne dit pas à voix haute.
- Une note écrite par an à vos actionnaires sur ce qui devrait préoccuper le conseil ensuite, dans leur langage.
- Une règle sur les conflits, énoncée d'emblée. Tout ce qui touche aux marchés de SOD.DEL est décliné par écrit avant le début du mandat, et non découvert en cours de route.
Adéquation et conflits
Une conversation avec le propriétaire ou le sponsor sur ce à quoi le conseil sert réellement, et une vérification écrite des conflits avec les marchés de SOD.DEL. Point de passage : les deux parties disent oui par écrit.
Prise de connaissance
Deux ans de documents du conseil, le plan en cours, et une heure au préalable avec chaque membre de la direction. J'arrive en connaissant l'entreprise plutôt qu'en l'apprenant devant vous.
Une position, pas une présence
Documents commentés à l'avance et une position affirmée sur chaque point de décision – y compris une position actée au procès-verbal quand je ne suis pas d'accord avec la salle.
Reconduire ou se retirer
Le mandat s'arrête par défaut. Le reconduire est une décision que les actionnaires prennent délibérément, et un siège que personne n'a redemandé ne sert à rien.
Quatre chiffres, et un siège convenu par mandat.
| Mission | Ce que cela couvre | Prix |
|---|---|---|
| Integration | 100 jours. Plan écrit, gouvernance présidée, registre des synergies, reporting au conseil, note de clôture. Facturé 40 / 30 / 30 sur jalons. | 85.000 € |
| Screening | Deux à trois semaines. Une question cadrée, note de 10–15 pages, trois séances de travail, restitution de 90 minutes, appel au jour 30. | 9.500 € |
| Retainer | Mensuel. Engagement permanent, production écrite chaque mois, présence au conseil incluse. Six mois minimum, puis reconduit de mois en mois. | 7.500 € / mois |
| Conseil consultatif | Mandat annuel. Un siège à mon nom, quatre à six réunions par an, documents commentés à l'avance, une note écrite par an à vos actionnaires. | Sur demande |
| Appel de contact | Trente minutes, en visio ou autour d'un café à Bruxelles. Avant tout le reste. | Gratuit |
Travailler ensemble : questions fréquentes
Qu'est-ce qu'un stress test d'acquisition, et combien coûte-t-il ?
Un stress test d'acquisition est un examen indépendant d'une acquisition avant que vous ne la signiez, mené par quelqu'un dont la rémunération ne dépend pas du closing. Il ne remplace pas la due diligence financière – il pose l'autre question : l'entreprise se comportera-t-elle comme le modèle le dit une fois que vous la détiendrez ? Il se déroule comme un Screening à prix fixe de 9.500 € sur deux à trois semaines.
Un Screening peut-il porter sur la chaîne d'approvisionnement, les achats ou la structure de coûts ?
Oui, et c'est l'une des trois questions les plus fréquentes. Deux à trois semaines sur vos propres données de dépenses et de transactions – concentration fournisseurs, variance de prix sur un même article, coût de revient rendu contre coût facturé, marge contractuelle par client – et vous récupérez une liste classée de ce qui est récupérable, de ce que chaque poste vaut et de la difficulté à l'obtenir. Même 9.500 €. Aucun pourcentage sur les économies, parce qu'un success fee me donnerait une raison de surestimer ce qui est récupérable.
Un Screening peut-il couvrir l'IA et l'automatisation ?
Oui. Deux à trois semaines pour décider quels processus de votre entreprise valent réellement d'être automatisés, lesquels vous sont vendus et doivent être refusés, ce que chacun coûterait à faire correctement, et quelles obligations du règlement IA européen s'appliquent à vous en tant qu'entreprise qui ne fait qu'utiliser l'IA. Vous recevez un inventaire, une classification des risques et une feuille de route chiffrée sur douze mois. Même 9.500 € – le prix suit la profondeur du travail, pas la mode du sujet.
Combien coûte un accompagnement d'intégration post-acquisition ?
85.000 € fixes pour les cent jours complets, facturés 40 / 30 / 30 sur jalons. Pas de taux journaliers et pas de dérive en prolongations mensuelles. Le PMO d'un grand cabinet sur la même période coûte en général plusieurs fois cela, parce que vous payez des gens pour faire le travail plutôt que pour le concevoir et le gouverner.
Qu'est-ce qu'un plan des 100 jours pour un nouveau CEO ?
C'est la séquence écrite que suit un dirigeant nouvellement nommé avant qu'on attende de lui des réponses : quoi diagnostiquer en première semaine, quelles décisions prendre tôt et lesquelles refuser, qui rencontrer et dans quel ordre, et ce qui doit être écrit au jour quatre-vingt-dix. Ici, cela prend la forme d'un programme à prix fixe de 9.500 € – un playbook, un diagnostic en première semaine et six séances bimensuelles – payé en général par l'actionnaire ou le fonds à l'origine de la nomination.
Pourquoi ne pas simplement mener l'intégration à notre place ?
Parce qu'alors la compétence part avec moi, et vous rachetez l'année suivante. Les entreprises qui deviennent bonnes en acquisition sont celles dont les managers ont mené la deuxième intégration mieux que la première.
Acceptez-vous des sièges au conseil consultatif ou d'administration, et à quel prix ?
Oui, un petit nombre, et seulement là où je peux être utile plus de quatre fois par an. C'est un siège à mon nom et non à celui d'un cabinet : documents commentés par écrit avant la réunion, une position affirmée sur chaque point de décision, et une note écrite par an aux actionnaires. Les honoraires se conviennent par siège plutôt que d'être publiés, parce qu'une entreprise familiale qui prépare une transmission et une plateforme sous private equity à sa troisième acquisition ne sont pas le même travail. Tout ce qui touche aux marchés de SOD.DEL est décliné par écrit avant le début du mandat.
Un CEO en poste est-il vraiment disponible pour cela ?
Pour deux à trois mandats par an, oui – c'est un engagement que je peux tenir pendant des années sans toucher à la performance de SOD.DEL. C'est aussi pourquoi il y a une seule place de retainer et un seul programme à la fois. Je vous dirai si la place est prise, et à peu près quand elle se libère.
Commencez par trente minutes.
Sans frais, sans engagement, et vous n'avez rien à divulguer avant d'être prêt. Choisissez un créneau qui vous convient.