Trois choses pour lesquelles je suis utile, et ce que chacune coûte.
Un partenaire permanent pour les décisions que vous ne pouvez pas porter devant votre propre équipe. Un second avis, par écrit, sur une question qui compte. Et un siège à la table qui pose ce que l'équipe de direction ne peut pas se demander à elle-même.
Je fais trois choses : je spar avec des dirigeants et des propriétaires-dirigeants sur les décisions qu'ils portent seuls, je réponds par écrit à une question cadrée quand une décision demande plus qu'une conversation, et je siège dans un petit nombre de conseils comme le membre qui dirige aujourd'hui une entreprise de cette taille. Tout ce qui suit relève de l'une de ces trois, avec l'honoraire fixé avant de commencer.
Ce que j'apporte n'est pas un modèle. C'est que j'ai pris le même genre de décision la semaine dernière dans ma propre entreprise, avec ma propre réputation en jeu, et que je vous dirai quand la réponse honnête est de ne pas le faire. Rien n'est sous-traité, aucun honoraire ne dépend du résultat, et il n'y a pas de taux journalier à discuter. Belgique, Pays-Bas, Luxembourg et nord de la France en personne ; partout ailleurs, à distance.
- Sparring2.000 € par mois · deux séances par mois · trois mois minimum, puis au mois
- Screening9.500 € fixes · 2–3 semaines · mémo de 10–15 pages et restitution de 90 minutes
- Conseil consultatifHonoraires sur demande · mandat annuel · quatre à six réunions par an
- Appel de contactGratuit, trente minutes, et il n'en existe aucune version qui devienne facturable
- CapacitéTrois à quatre clients en sparring à la fois. Un Screening à la fois
- OùBenelux et nord de la France en personne, depuis Bruxelles · à distance partout, volontiers
- Assuré parUne seule personne. Pas d'équipe, pas de sous-traitant, aucun outil tiers détenant vos données
Sparring – une seconde chaise pour les décisions que vous portez seul.
Une formule mensuelle permanente pour dirigeants et propriétaires-dirigeants. Deux séances de travail par mois, de nonante minutes chacune, sur un ordre du jour que vous fixez ; un téléphone qui répond entre les deux ; et une page écrite après chaque séance, pour que rien ne vive seulement dans la conversation. Trois mois pour commencer, parce que le premier mois sert à apprendre votre entreprise et que le troisième est celui où le motif apparaît. Ensuite, mois par mois, et cela s'arrête quand vous le dites.
- Deux séances par mois, nonante minutes, en visio ou à Bruxelles. Votre ordre du jour, pas un programme.
- Une page écrite dans les 48 heures suivant chaque séance – la décision, le raisonnement, la prochaine étape, et la question que je pense que vous évitez.
- Entre les séances, un téléphone qui répond pour les appels qui n'attendent pas : une personne clé qui démissionne, un dossier de conseil pour jeudi, une offre sur la table.
- Le regard d'un opérateur, pas les questions d'un coach. Je vous dirai ce que je ferais, pourquoi, et ce que j'ai fait quand c'était mon tour.
- Une confidentialité par construction. Quand un actionnaire paie, le dirigeant est maître de l'ordre du jour et je ne rapporte rien, sinon que les séances ont eu lieu.
- Un honoraire mensuel fixe, pour qu'aucun de nous ne passe la relation à compter les heures.
Entente et conflits d'intérêts
Trente minutes pour voir si nous pouvons travailler ensemble, puis une vérification écrite des conflits par rapport aux marchés de SOD.DEL. Une page, signée.
Apprendre l'entreprise
Vos chiffres, votre organigramme tel qu'il fonctionne réellement, vos dossiers de conseil. Lors des deux premières séances, c'est surtout moi qui pose les questions.
Séances de travail
Nonante minutes sur ce qui est sur votre bureau cette quinzaine. Une page écrite suit dans les 48 heures.
Continuer ou arrêter
La durée minimale prend fin d'elle-même. Continuer est une décision, prise à voix haute, et ensuite cela se poursuit mois par mois.
Screening – une question cadrée, traitée par écrit.
Une question, convenue au départ, traitée dans un mémo que vous pouvez remettre à votre conseil ou à votre actionnaire sans le retoucher. Les questions qui reviennent le plus : une structure de prix qui n'a pas été touchée depuis des années, une base de coûts que personne n'a démontée, une organisation qui a cessé de correspondre à l'entreprise deux tailles plus tôt, un stock qui mange la trésorerie, une opération avant signature, ou la place réelle de l'IA et de l'automatisation – y compris les obligations du règlement européen sur l'IA qui s'appliquent désormais à vous. Même forme, mêmes honoraires, quelle que soit la question.
- Un mémo de 10 à 15 pages en phrases simples. Pas de matrices de maturité, pas de feux tricolores, pas d'annexe qui cache la conclusion.
- La question reformulée – rarement celle que vous aviez posée, et c'est là l'essentiel de la valeur.
- Deux ou trois options, chacune avec son coût, son risque et ce qu'elle ferme.
- Une recommandation signée, par écrit, avec mon nom – y compris « ne rien faire » quand c'est la réponse honnête.
- Une restitution de 90 minutes avec votre équipe, où vous avez le droit de contester chaque ligne.
- Un appel de suivi après 30 jours. Sans frais. À ce moment-là, vous savez quelle conclusion était juste.
NDA et cadrage
Trente minutes pour convenir de la question. Je nomme les secteurs de SOD.DEL avant que vous ne me disiez quoi que ce soit de précis, et je décline en cas de chevauchement.
Lire et parler
Votre matériel existant – ou vos données de transaction – puis trois séances de travail avec ceux qui savent. Je cherche l'écart entre ce que dit le dossier et ce que disent les gens.
Écrire et défendre
Le mémo arrive 48 heures avant la restitution, pour que personne ne le lise en séance.
Suivi
Un appel gratuit, une fois que la réalité a eu un mois pour voter.
Conseil consultatif – un opérateur dans la pièce, quatre à six fois par an.
Un siège nominatif à votre conseil consultatif, ou à votre conseil d'administration lorsque la structure l'exige. Pour les entreprises dirigées par leur propriétaire et les plateformes soutenues par des investisseurs qui veulent un membre dirigeant aujourd'hui une entreprise de cette taille, plutôt qu'une salle de gens qui l'ont fait autrefois. La rémunération est convenue par siège : une entreprise familiale qui prépare une transmission et une plateforme à sa troisième acquisition ne sont pas le même travail, et un chiffre publié flatterait l'une et insulterait l'autre. Un petit nombre de sièges, et jamais un que je ne puisse préparer.
- Un siège nominatif, occupé par moi pour une durée convenue et jamais délégué.
- Des dossiers lus avant la réunion, avec des commentaires écrits diffusés à l'avance, pour que la réunion serve aux décisions plutôt qu'aux présentations.
- Quatre à six réunions par an, plus les appels entre les deux qui n'attendront pas la suivante.
- Le regard d'un opérateur sur le plan – où il est optimiste, ce qu'il suppose de personnes qui n'y ont pas consenti, et ce que l'équipe de direction ne dit pas tout haut.
- Une note écrite par an à vos actionnaires sur ce dont le conseil devrait s'inquiéter ensuite, dans leur langue.
- Une règle de conflit d'intérêts énoncée d'abord. Tout ce qui touche aux marchés de SOD.DEL est décliné par écrit avant le début du mandat, pas découvert à mi-parcours.
Entente et conflits d'intérêts
Une conversation avec le propriétaire ou le sponsor sur la raison d'être réelle du conseil, et une vérification écrite des conflits par rapport aux marchés de SOD.DEL. Condition : les deux parties disent oui par écrit.
Prise de connaissance
Deux ans de dossiers de conseil, le plan en cours, et une heure avec chaque dirigeant au préalable. J'arrive en connaissant l'entreprise plutôt qu'en l'apprenant devant vous.
Une position, pas une présence
Des dossiers annotés à l'avance et un avis exprimé sur chaque point de décision – y compris un avis acté au procès-verbal quand je ne partage pas la conclusion de la salle.
Renouveler ou se retirer
Le mandat prend fin d'elle-même. Le renouveler est une décision que les actionnaires prennent délibérément, et un siège que personne n'a replaidé est un siège qui ne sert à rien.
Deux chiffres, et un siège convenu par mandat.
| Formule | Ce qu'elle couvre | Honoraires |
|---|---|---|
| Sparring | Mensuel. Deux séances de nonante minutes, une page écrite après chacune, un téléphone qui répond entre les deux. Trois mois minimum, puis mois par mois. | 2.000 € / mois |
| Screening | Deux à trois semaines. Une question cadrée, mémo de 10 à 15 pages, trois séances de travail, restitution de 90 minutes, appel au jour 30. | 9.500 € |
| Conseil consultatif | Mandat annuel. Un siège nominatif, quatre à six réunions par an, dossiers annotés à l'avance, une note écrite par an à vos actionnaires. | Sur demande |
| Appel de contact | Trente minutes, en visio ou autour d'un café à Bruxelles. Avant tout ce qui précède. | Gratuit |
Travailler ensemble : questions fréquentes
Que se passe-t-il lors d'une séance de sparring ?
Vous apportez ce qui est sur votre bureau ; je n'apporte pas de programme. Une séance type traite une décision en profondeur – un recrutement, un mouvement de prix, une confrontation avec l'actionnaire, une réorganisation – et se termine par ce que vous ferez avant la suivante. Dans les 48 heures, vous recevez une page écrite : la décision, le raisonnement, la prochaine étape, et la question que je pense que vous évitez. Deux séances par mois de nonante minutes, en visio ou à Bruxelles.
Pourquoi un minimum de trois mois ?
Parce que le premier mois sert à apprendre votre entreprise, et que le troisième est celui où le motif de vos décisions devient visible pour nous deux. Plus court, c'est une conversation, pas du sparring. Après le troisième mois, cela se poursuit mois par mois et s'arrête quand vous le dites – sans préavis, sans reconduction tacite.
Mon actionnaire ou mon fonds peut-il le payer ?
Oui, et c'est souvent le cas – pour un premier poste de CEO, un successeur ou un manager qui vient de racheter. La règle est toujours la même : l'actionnaire paie, le dirigeant fixe l'ordre du jour, et je ne rapporte rien sinon que les séances ont eu lieu. Sans cela, le dirigeant m'apporte les problèmes sans risque et nous gaspillons tous deux l'argent.
Un Screening peut-il porter sur les prix, la structure de coûts ou le stock ?
Oui, et ce sont les trois questions les plus fréquentes. Deux à trois semaines sur vos propres données d'achats et de transactions – marge par client et par article, écarts de prix sur un même produit, concentration des fournisseurs, stock qui tourne contre stock qui dort – et vous recevez une liste classée de ce qui est récupérable, de ce que vaut chaque poste et de la difficulté à l'obtenir. Mêmes 9.500 €. Pas de pourcentage sur les économies, parce qu'une commission de succès me donnerait une raison de surestimer ce qui est récupérable.
Un Screening peut-il couvrir l'IA et l'automatisation ?
Oui. Deux à trois semaines pour déterminer quels processus de votre entreprise valent vraiment d'être automatisés, lesquels on vous vend et devraient être refusés, ce que chacun coûterait pour être fait correctement, et quelles obligations du règlement européen sur l'IA s'appliquent à vous en tant que simple utilisateur. Vous obtenez un inventaire, une classification des risques et une feuille de route chiffrée sur douze mois. Mêmes 9.500 € – l'honoraire suit la profondeur du travail, pas la mode du sujet.
Un Screening peut-il examiner une opération avant que je signe ?
Oui. Il ne remplace pas la due diligence financière – il pose l'autre question : l'entreprise se comportera-t-elle comme le prévoit le modèle une fois qu'elle sera à vous ? L'équipe de direction, l'origine réelle de la marge, les relations qui vivent dans la tête d'une seule personne, ce que coûteront les cent premiers jours en trésorerie et en attention. Mêmes 9.500 €, mêmes deux à trois semaines.
Acceptez-vous des sièges en conseil consultatif ou d'administration, et que coûte un siège ?
Oui, en petit nombre, et seulement là où je peux être utile au moins quatre fois par an. C'est un siège nominatif occupé par moi et non par un cabinet : dossiers annotés par écrit avant la réunion, position exprimée sur chaque point de décision, et une note écrite par an aux actionnaires. La rémunération est convenue par siège plutôt que publiée, parce qu'une entreprise familiale qui prépare une transmission et une plateforme soutenue par des investisseurs à sa troisième acquisition ne sont pas le même travail. Tout ce qui touche aux marchés de SOD.DEL est décliné par écrit avant le début du mandat.
Un CEO en poste est-il vraiment disponible pour cela ?
Pour trois à quatre clients en sparring et un Screening à la fois, oui – c'est un engagement que je peux tenir des années sans toucher aux résultats de SOD.DEL, et c'est précisément ce qui donne sa valeur au conseil. Je vous dirai si les places sont prises, et à peu près quand l'une se libère.
Commencez par trente minutes.
Sans frais, sans engagement, et vous n'avez rien à divulguer avant d'être prêt. Venez avec la décision qui vous occupe ; nous verrons si une seconde chaise est utile.